（观察者网讯 文/陈兴华）
3月16日，在联想之星创业CEO特训班十一期开学典礼上，联想控股董事长、联想集团创始人柳传志讲述了“总裁是怎样炼成的”。结合联想九十年代初期的发展经历，柳传志提出创业CEO要想清楚核心问题、会“拧螺丝”、把企业利益放在第一位等看法。
柳传志 图：联想控股微空间公众号
1993年，进口电脑的高关税骤减，同时国家取消了生产许可证制度。国际巨头IBM、惠普、康柏等涌进中国市场。此时面对“外患”能不能生存，对联想集团来说是一个巨大考验。
在柳传志看来，当年的核心问题是想清楚联想还要不要做自己的品牌，能不能打得过国外。毕竟当年的联想和IBM、康柏相比，就像一个舢板和战舰的差距，在资金、技术实力、管理等方面都难以匹敌。
“想完了以后不要急着做结论，和别人讨论完了以后再来一次，把嘴皮子磨热再做决定。经过几次想、几次讨论以后，大概就能把事弄明白了。” 柳传志补充道。
回归人性方面，柳传志总结出，“一个人生活的幸福与否、好和不好，首先要想明白你到底想要什么。换句话说，就是‘你要到哪里去’的问题。其次就是你想要什么的时候，你得明白你是谁，到底有没有这个实力、有没有这个特质，我觉得每个人要想清楚。”
此后，既然要做联想品牌的电脑，柳传志决定成立微机事业部，并打算任命杨元庆做事业部总经理。“如果推行事业部体制，就会彻底影响了老同事的利益。如果新事业部和这些老同志之间发生矛盾，矛盾会不会激烈，激烈以后怎么去处理，这些事得想明白。”柳传志回忆道。
联想文化里有一句话叫“拧螺丝”，柳传志提到，“以前我在家里做过木头桌子，桌子的四条腿要用螺钉拧起来。如果你把其中一个螺钉先拧死，那其他三个螺钉眼就可能对不上；必须这个拧两下，那个再拧两下，这才能拧成。”
说到底，这是一个做事方法的问题，当CEO同时面临好几件事，一定要有全局观和充分的考虑。如果一股脑把其中一件事全做完了，才发现下一件事做不通，最后这盘棋会变成“死局”。
“对企业来说，尤其是在做一件新事的时候，每个环节都要试一下，有没有死扣，有没有打不通的地方。想要同时处理，就得把这些问题先看清楚。真做的时候，就玩了命，把5%的希望变成百分之百的现实。”柳传志如是说。
1994年，面对“内忧外患”，高压之下的柳传志在海军医院住了两个多月。
“当时只要回到公司，就会面临很多日常事务，而且每一件事情都很大、都需要解决，很闹心。所以我就干脆‘躲’在医院，把最主要的事情先弄完再回去。”柳传志说，“当主要问题解决了，其他很多事情，就全都迎刃而解了。”
柳传志认为，在一家创业公司的核心班子里，创业CEO如果真的能以身作则，使同事们与他同心同德，把企业利益放在第一位，事情就能做通。如果做不到，那么后面的矛盾就会越来越多。
在联想有一句话，叫有话直说，有话好好说。柳传志着重讲到，“矛盾越来越激烈，全都是误会造成的。大家都是很坦荡的人，那就把话说明白，当前PC形势如何，我们应该干什么，这样才能得到他们的坚决支持。”
柳传志还提到，不要小看建班子这件事，它本身非常重要。现在很多互联网公司之所以干不好，其实就是班子里面出现了裂痕。如果裂痕越变越大，那整个公司就会崩溃。
2008年，杨元庆上阵推ThinkPad X300 图：新华网
“早年我一直在前线打仗，后来看杨元庆做业务确实还行，就彻底退下来，让杨元庆顶上去。”对于这件事情，柳传志说自己心里想得很清楚。一家企业就像一个木桶，创业CEO要让木桶能够装更多的水。
柳传志认为，“你必须站在木桶的上面，看看到底哪一块是短板，然后找合适的人补上。在没有合适人以前，你可以亲自上去，或者带着人上去，但是千万记住你不能老在那里顶着，不管多大的项目。作为CEO，要去看更高的东西，要了解什么样的人能培养成你这样的人，这才是一个真正好的CEO。”
联想领导力三要素的第一步 “建班子”是企业要有核心团队，他们价值观一致，都把企业当作自己的命，其次要有能力。第二步“定战略”，就是CEO要知道未来要做什么事、做成什么样子。第三步，CEO还要知道如何调动核心团队的积极性，就是“带队伍”。第三步，CEO还要知道如何调动核心团队的积极性，就是“带队伍”。
“CEO要把企业当成自己的命。建班子、定战略、带队伍，然后站在木桶上，想好怎么补短板，想清楚公司未来的发展方向。这才是一个优秀CEO应该做的事情，CEO也都是这么炼成的。”柳传志说。
